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| ◆≪最大成果を宣言≫ ちょっと頑張ろう 2434号 |
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2016/4/19 火曜日 |
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| ≪改善か、革新か――改善と革新の判断区分≫ |
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━ 新規市場に参入したとき、新商品が投入されたとき、改善意識が強くなる。
市場が横並びになり、差別化が意識され始めたとき、商品が多機能化したとき、
市場が満杯に近づいたとき、改善では追いつかなくなる。
革新の時である。
改善と革新は、平行して進む。
維持すれば良いは、衰退へと進むのは承知している。
常に前へ進んでいなければ、市場の衝撃に耐えられなくなる。
個人によって、改善を好む者と革新を好む者に分かれる。
両方が得意である人材は稀である。
人材の特徴をよくつかみ、改善か、革新かを組み立てておこう。 ━
市場段階が５つある。
１.新規商品が投入されたとき。
２.新商品が次々に投入されているとき。他社も同様である。
３.競合との競争が激しくなってきたとき。
商品サイクルが速くなってきたとき。
４.開発が横並びになってきたとき。
５.市場限度に達しつつあるとき。
１が最も改善意識が強い。
商品が市場に認知され、普及し始めてるときだ。
新商品が次々に投入されているときは、産業または市場が活性化している。
同業者、関連業者は、市場への関心時が高くなっている。
３の段階に入ってくる。
そして、開発するものの範囲が限られて、技術が類似してくる。
目先だけに囚われやすくなる。
このとき、改善に視点を置いておくと、下手をすれば取り返しがつかなくなる。
各企業が横並びなっているときは、視点は革新しかない。
もちろん、従来の商品に関わる改善は怠れない。
だが、重心は、革新に行く。
５の市場限度に達したとき、新たな商品、新たな概念が飛び出してくるか分からない。
革新に没頭している必要がある。
上記、１が最も改善意識が強く、５が革新へ向かう力が強い。
常に改善を心がけ、常に革新を図っていなければならない。
現状の産業を見ると、３〜５の状態が多い。
家電、製薬、精密機器等々は４から５の状態である。
金融、自動車、鉄鋼、従来からの産業は転換の時期である。
４と５の状態に入ってくると、Ｍ＆Ａが目立ってくる。
規模に頼るが、市場に革新が起こった時、後手に回ってしまう。
もう一つの目安すが、４つある。
１.道具・機械進化が起こっているときは改善に重心がいく。
改善だけで安心していても良いかもしれない。
だが、機械進化が、新たな市場を産み出すときがあるから注意を必要とする。
２.産業のための前提科学が固定してしまっいるとき、産業の進化は期待薄になる。
他の科学と重なるか、産業の方向が転換するしかない。
この状態になっているとき、市場安定を図るしかないかもしれない。
前提科学と他の科学の混合、融合が始まるときを待つことになる。
革新をしたいが、手がかりが少ない。
無機・有機化学とバイオの関係などもそうである。
科学概念の新分野を作り出すか、待つしかないだろう。
多くの場合、改善へと産業は動き、市場で淘汰が始まる。
３.市場レベルの認識が導入時であるか、周知になっているかが問題である。
周知になったときは、革新が起こる寸前にある。
市場認識が始まったとき、改善と革新の２つのチームが動いている必要がある。
４.一つの科学分野が発展途上にあるときは、何時、革新が起こるか分からない。
革新がどの産業で興るかも分からない。
科学の活用は、多数の産業に関わる。
一つの科学が一つの産業のみと関係しない。
常に多数の産業と関わる。
全産業と関わるならば、科学インフラとしての機能を持っている。
情報、ＩＴ等は社会インフラの道具として考えておくしかない。
インフラの産業はいくつかある。
説明するまでもないだろう。
上記の５つ、４つの目安が重なって、改善と革新が行われている。
自社とはどのように絡んでいるのかを検討しておく必要がある。
改善か、革新か。
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人文組織工学のページ 『人材論３≪人材の育成≫』を更新。2016/4/18
組織内教育の方向性、目的、教育体系構築のポイントを示した。
― 人材に高めてもらいたい能力が７つある。全組織に共通する事柄がある。
本ブログでも何度も表してきた。
せめて、一人の人材に、一つか二つの能力向上を求めている。
1.機会生産 2.ビジョン生産 3.革新持続 4.最適化推進
5.資源人材育成 6.科学論理生産 7.新資源生産
どれも簡単には出来ない。
日々、学習し、鍛練し、外部を観察し、実際に試してみなければならない。
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